Uticaj Lean izvršnih direktora

Direktori bi trebali da posluže kao lean treneri ili mentori zaposlenim, ne samo osnaživanjem zaposlenih nego držeći ih odgovornim za njihove rezultate. | Prevod i objava su doprinos kompanije Targer Engineering & Consulting
Autor: Jonathan Katz

Direktori bi trebali da posluže kao lean treneri ili mentori zaposlenim, ne samo osnaživanjem zaposlenih nego držeći ih odgovornim za njihove rezultate.


Legendarni lean praktikant Art Byrne kaže da nije morao da prihvati izgovore od zaposlenih kad je zatražio dramatično poboljšanje. To je zato što je Byrne postao "lean stručnjak" i znao je kakve su bile moguće promjene.


"Izvršni direktor mora biti komforan tražeći “nemoguće” izvlačeći druge iz “zone konfora”, da bi došli do promjene", kaže bivši direktor Wiremolda. "To je i dio razloga zbog kojeg želite da postanete lean ekspert."


Byrne, koji je sada partner u privatnoj firmi J.W. Childs Associates, pomogao je poboljšati proizvodnju žičanih i kablovskih proizvoda Wiremold-a u devedesetim godinama, koristeći lean kao osnovu. Prisjeća se situacije u Wiremold-u, otkako je otkupio francuski Legrand SA, u kojem je sa radnicima smanjio vrijeme izmjene alata mašine od 14 sati do manje od 10 minuta.


U početku su zaposleni rekli Byrnu da to nije moguće i smatrali su ga "ludim", kaže Byrne. Ali nakon nekoliko Kaizen akcija i izmena na mašinama smanjio je vreme izmjene alata velike valjaonce do šest minuta. Direktor koji je manje informisan i upućen u lean možda bi prihvatio početni odgovor zaposlenih, i do promene ne bi došlo, kaže Byrne.


Uloga izvršnog direktora u lean menadžmentu nije uvek bila aktivna kao što opisuje Byrne. Ovakav nedostatak direktnog učešća znači da mnogi proizvođači ne ostvaruju potpunu korist od lean-a. Većina direktora jednostavno delegiraju odgovornost na niži nivo menadžmenta da postignu rezultate lean-a, kaže Jake Stiles, predsjednik i saosnivač lean firme Stiles Associates koja se bavi nalaženjem Lean stručnjaka. Ovakvi izvršni direktori često gledaju lean kao alat a ne na poslovnu filozofiju.


Fokusiranje na alate, kao što je metoda 5S, donijet će ograničene rezultate, jer se kultura kompanije još uvijek nije promijenila, kaže lean savjetnik Mike Micklewright, predsjednik konsultantske tvrtke Quality Quest Inc. kompanije za poboljšanje procesa. Dok izvršni direktori ne moraju uvijek biti izravno uključeni u lean aktivnosti, kao što su kaizen događaji, vrh kompanije, Top Management, treba biti vidljiv u lean procesu i stalno postavljati pitanja, kaže on.

"Ako upravljate implementacijom leana iz sobe za sastanke, ne dobijate punu sliku", objašnjava Micklewright. Glavni izvršni direktori trebali bi služiti kao lean treneri ili mentori ključnim osobama, ne samo za osnaživanje zaposlenika, već ih držati odgovornim za njihove rezultate, kaže Micklewright.

Dan Ariens: "Glavni motivator"


Na proizvođaču opreme za travnjake i vrtove, Ariens Co., izvršni direktor Dan Ariens drži zaposlenike odgovornim za njihove lean napore provodeći redovite "gemba šetnje" I prateći izvještaje. Brillion iz Wiskonsina, kompanija počela je lean 1999. godine ubrzo nakon što je Ariens preuzeo dužnost predsjednika kompanije u obiteljskom vlasništvu. Ariens Co je proizvodna sredina koja se bavila serijskom proizvodnjom i plaćale zaposlene na osnovu učinka, prisjeća se Ariens. Filozofija firme se temelji na "pravi sto više", kaže Ariens.


Ariens se upoznao sa nekim od lean koncepata čitajući knjigu Richard Schonberger iz 1996. o WCM (World Class Manufacturing), svjetskoj proizvodnji. Ariens je brzo naučio da konsultanti ne mogu preobraziti kulturu kompanije pa je angažirao interni tim, tim rukovodilaca, kako bi potaknuo potrebne promjene. Ariens Co ograničio je veličine serije i potrošio šestomjesečne zaliha gotovog inventara kroz prodajne akcije i zaustavljanje proizvodnih linija. To je također smanjilo vrijeme isporuke, poboljšalo novčani tok i kvalitetu te je doživjelo promjenu kulture kada su zaposlenici shvatili utjecaj na promjenu.

 

Umjesto da proizvode dijelove u serijama, tvornice sada proizvode komplet komponente koje su odabrane na temelju sljedećeg proizvodnog procesa. Promjena je pomogla smanjiti vrijeme izrade, koji su mogli trajati i mjesec dana u danima prije Lean-a do jednog sata, kaže Ariens.

 

Ariens je vodio kulturnu transformaciju s dozom poštenja. "Početkom 2000-tih godina navodim da ćemo promjeniti ljude ili ćemo mjenjati ljude u ovom poslu", kaže Ariens. "To znači da ćete biti važan doprinos našem poslu, morat ćete naučiti Lean alate - bilo da se radi o postrojenju, inženjerskoj grupi, računovodstvu ili korisničkoj podršci. Ako vi ne postanete zagovornik Lean-a, onda ćemo naći nekoga ko jeste."

 

Kulturna promjena potaknula je inovativno okruženje koje je dovelo do novog razvoja proizvoda i konačno rasta. Kompanija se 1999. proširila iz dvije tvornice u pet, uključujući jednu u Londonu, do 2011. godine. Sada, kada je lean dio ključne poslovne strategije Ariens Co., trenutni fokus je na kontinuiranom poboljšanju. Kao glavni izvršni direktor, Ariens kaže da je "vizionar i glavni motivator" iza programa kontinuiranog poboljšanja.

 

"Kad jednom pomaknemo naprijed sa kontinuiranim poboljšanjima, moramo držati poboljšano stanje na mjestu i ne pustiti da se sklizne unazad", kaže Ariens. "To znači držanje ljudi odgovornim za nastavak poboljšanja, a zatim energiju ljudi usmjeriti naprijed za sljedeću razinu poboljšanja".

 

Prije no što se kompanija proširila na pet postrojenja, Ariens je svake dvije sedmice šetao fabrikom kako bi pratio napredak. Ove “gemba šetnje”, lean pojam za promatranje aktivnosti stvaranja vrijednosti, postaju rjeđe kako kompanija raste. Ali Ariens kaže da još uvijek obavlja gemba šetnje svaki put kad posjeti tvornicu i planira provesti kvartalne šetnje u dva Wisconsina objekta.

 

 


Slavite pobjede Lean-a

 

Direktor kompanije Wabash National Corp. (IW 500/486), Dick Giromini, nije tako izravno uključen u lean aktivnosti svoje kompanije kao što je bio kad je radio kao COO. Giromini je na početku dvadesetog stoljeća vodio inicijativu proizvođača poluprikolica. Za Girominija njegova pozadina, kao mašinskog inženjera u industriji, pomogla mu je razumjeti mnoge temeljne Lean principe, uključujući poboljšane tokove procesa.

 

Lafayette, Ind., Proizvođač s 1,2 milijarde dolara prihoda u 2011. godini započeo je svoj Lean program u 2002. godini s naglaskom na balansiranje linija. Kao COO, Giromini je bio vidljiv u lean procesu, potičući zaposlenike da sudjeluju u timovima, pohađaju sesije izvještavanja o menadžmentu i, što je najvažnije, osiguravanje cjelokupne radne snage da razumije vrijednost Lean-a.

 

Godine 2008. kompanija je pokrenula agresivni petogodišnji strateški plan namijenjen ne samo za diversifikaciju poslovanja kako bi nadoknadio cikličku prirodu industrije prikolica koja nastoji pratiti ekonomiju, ali i učinkovitije djelovati kako bi podržao diverzifikacijske napore. Kompanija je proširila inženjersku stručnost drugim industrijama kao što su sektor energetike i zaštite okoliša, izgradnju tankova za čišćenje koji se koriste za izvlačenje ulja i prirodnog plina ispod površine. Ovaj fokus na diversifikaciju i učinkovitost pomogao je novim poslovnim jedinicama da dijele određene resurse sa prethodno uspostavljenom osnovnom djelatnošću, smanjujući troškove pokretanja i ubrzavajući put do profitabilnosti.

 

"Mislim da je to ta snaga - ne mora biti izvršna vlast koja provodi događaj", kaže Giromini. "Imali smo zainteresirane zaposlenike, a ako to možete stvoriti, ide put prema uspješnoj sprovedbi."

 

Godine 2007. Giromini preuzeo je mjesto glavnog izvršnog direktora kompanije. U njegovoj trenutnoj ulozi, najveći dio Girominijeva angažmana sa leanom usredotočuje se na pružanje podrške za kontinuirano poboljšanje kompanije. "Mislim da je važna stvar za izvršnog direktora da bude podupirač Lean-a i da ga upozna sa vodstvom timova za koje je lean važan", kaže Giromini. To uključuje uspjehe i financijsku potporu procesu.

 

Giromini predlaže da se i drugi izvršni direktori upuštaju na Lean proces, a brzina implementacije predstavlja prioritet. "Ne trošite godinu ili godinu i pol da trenirajte sve na vrhu da biste govorili istim jezikom", kaže Giromini. "Postoji ljudi koji trebaju osnovne vještine, tako da je moje uvjerenje da uvijek možete dobiti više s malom jezgrom ljudi i provodite obuke kroz projekte." Dobivanje brzih pobjeda pomaže u izgradnji zamaha za program, podiže moral,objašnjava Giromini.

 

Mijenjaj u kretnji

 

Brzina i djelotvornost lean implementacije također može ovisiti o tome jesu li izvršni direktori promijenili svoj stil upravljanja, primjenjujući Lean.

 

U svojoj nedavno objavljenoj knjizi "The Lean Turnaround", Byrne kaže da je postao više trener i vođa, a ne menadžer, jer su njegove kompanije napredovale sa Leanom. "Moj se fokus potpuno prebacivao kamo idemo i kako bismo mogli doći tamo, a ne gdje smo bili", piše Byrne. "Cijelo sam vrijeme proveo ohrabrujući i poticajući ljudi da postignu stvari koje možda nisu mislili da je moguće." Byrne je nastavio pregledavati brojeve, ali je prestao provoditi službene recenzije na njima. Umjesto toga, proveo je više vremena osiguravajući da kompanija napreduje prema ciljevima usmjerenim na poboljšanje procesa, piše u The Lean Turnaroundu.

 

Lean je prisilio Dan Ariensa da postane discipliniraniji u svom pristupu ocjenjivanja izvršnog tima. "Posljednja stvar koju korporacija želi vidjeti je da sam popustljiv mom timu i strog prema zaposlenim koji izvještavaju sve do vrha", kaže Ariens. "Zato postavljam ton i ritam, a u Lean kulturi, ako ste ozbiljni za kontinuirano poboljšanje, uvijek morate postavljati teška pitanja o uspješnosti poslovanja i držati odgovornim više rukovodstvo za njegovu sprovedbu".

 

Čak i Lean koncept protoka jednog dijela treba primijeniti na višoj razini, Micklewright kaže. Drugim riječima, predsjednik Uprave trebao bi biti dostupan zaposlenim svakodnevno tako da se problemi mogu riješiti dok se događaju, slično jednodjelnom toku, umjesto da čekaju mjesečni pregledni sastanak, kao u skupnoj obradi, kaže Micklewright.

 

"Bilo u proizvodnji ili u uredu, oni moraju pratiti proces kontinuirano tijekom dana", kaže Micklewright. "Razvijanje Lean kulture obuhvaća svakodnevne sastanke o odgovornosti, vizualno upravljanje i često biti u proizvodnom pogonu".

 

Prevedeno sa: IndustryWeek - link

06.11.2018 15:48