5S način da započne vaše Lean putovanje...ili pak ne?

Koju god knjigu da čitate u vezi sa pokretanjem vašeg Lean (bos. Mršavog, Vitkog) putovanja vjerovatno ćete naići na činjenicu da putovanje započnete sa implementacijom 5S programa. Autor: Dale Savage

Koju god knjigu da čitate u vezi sa pokretanjem vašeg Lean (bos. Mršavog, Vitkog) putovanja vjerovatno ćete naići na činjenicu da putovanje započnete sa implementacijom 5S programa. Razlozi za ove tvrdnje su razumljive. Postoje određeni stavovi, razmišljanja i navike koje su potrebne da posjeduju zaposlenici da bi kompanija mogla biti uspješna u svojoj Lean (Mršavoj) implementaciji. Principi ili sam alat 5S namijenjen je razvoju tih stavova, razmišljanja i navika. Nema razloga tvrditi da kako bi mogli implementirati druge alate kao što su TPM, vizualni menadžment, pa čak i kanban, mora postojati dobra organizacija na radnom mjestu. Osim toga, zaposlenici ne moraju samo razumjeti koncepte standardiziranog rada (Standard Works) i da sve ima svoje mjesto; nego ih učiniti i djelom svakodnevnice.

Dakle, ne raspravljam s poznatim i cijenjenim učiteljom borilačnih vještina koji zagovara 5S kao polaznu točku, jer ja to odobravam. Iznosim činjenicu da je za provedbu 5S treba da se ide dublje od polaganje neke linije na podu ili postavljanje sjena kao oznake. Također mora doći u razmatranje sveobuhvatni Lean princip vjernosti (eng. Respect for People). Ako to nedostaje a krenemo od 5S to može imati katastrofalne rezultate koji mogu oduzeti vaše napore za primjenu bilo kojeg drugog alata ili principa koji se odnose na Lean. Pravi životni primjeri će pokazati što mislim. (Nažalost, ovaj primjer se događa više nego što bismo mogli i zamisliti.)

Kompanija A

Kompanija A odlučila je da im je potrebna da se ukrcaju na voz zvani Lean. Njihov glavni kupac je aktivno gledao na implementaciju Lean i njihovi dobavljači bi se trebali slijediti isti razvoj. Nakon što je pročitao dostupne standardne materijale o tome kako započeti promjenu putem Lean-a, menadžment je odlučio započeti s programom 5S. Uostalom, 5S se činilo relativno jednostavan i htjeli su staviti sve na svoje mjesto. Sve što trebate je nekakav klin, kuke i crni marker za crtanje sjena. Šta bi bilo lakše? A knjige su implicirale da će rezultat biti promjena načina razmišljanja i navika zaposlenih u pripremi za sljedeći korak na Lean putu.

Tako su se kupili mehke ploče, kuke i crni markeri i pripremljene su sjene. Kad su bili spremni, odnijeli su ih na proizvodni pod i spustili na odgovarajuća mjesta. Naravno, ovo je nemetalo pitanja na umu zaposlenika o tome što je svrha ovih ploča. Sada je bila prilika da menadžer „prosvijetli“ zaposlenike i da poduzme prvi korak u promjeni mišljenja i navika. Razgovor je išao ovako:

Zaposlenik: Za šta služe ove ploče s fotografijama naših alata?

Voditelj: To su sjene. Više nećete moći imati alate na radnim mjestima. Svi vaši alati moraju biti stavljeni na ploču kada se ne koriste.

Zaposlenik: Ali mi imamo pojedinačne alate koji su nam izdani. Zar ih nemamo pravo imati na našim radnim mjestima?

Voditelj: Ne, sve se mora držati na ploči. Pretpostavljam da više nećete moći imati svoje vlastite alate. Morat ćete dijeliti alate s ostalim zaposlenicima.

Zaposlenik: Pa to se ne čini vrlo praktično. Znači, moramo ih staviti na ploče kada idemo na pauze i ručak?

Voditelj: Kad god nisu u upotrebi, moraju biti na ploči.

Zaposlenik: Mislite da moram hodati sve do tamo da bih dobio svoje alate? Zašto su tako daleko od naših radnih mjesta? A što ako više od nas treba u isti čas koristiti metlu ili druge alate? Postoji samo jedan na svakoj ploči.

Voditelj: Oni moraju biti na centralnoj lokaciji, tako da svatko može doći do njih. Jednostavno ćete morati naučiti dijeliti.

Nakon što je voditelj (često sam menadžer) otišao, nastavio se razgovor između zaposlenika. Nisu shvatili ovu novu ideju 5S. Umjesto toga, planirali su načine kako bi bili sigurni da mogu zadržati svoje alate. Naposljetku, bilo je glupo hodati tako daleko da biste dobili ono što vam je potrebno.

Očito je nedostajalo više komponenti iz ove implementacije 5S. Nekoliko njih su:

1. Nedostatak razumijevanja menadžmenta o tome kako se alat 5S treba koristiti u podupiranju slabih procesa. 5S nije kraj sam po sebi. Ovaj menadžer jednostavno nije razumio kako je 5S trebao raditi. Vidio je to više kao kontrolni mehanizam nego način na koji će zaposlenici biti učinkovitiji u svakodnevnom radu.

2. Nedostatak principa poštivanja (engl. Respect for people) prema ljudima. Zaposlenici nisu bili uključeni u ovu implementaciju 5S. Nije bilo postavljeno pitanje gdje treba staviti ploče alata, koliko bi alata trebalo, ili što bi trebalo biti na ploči. Uprava je pretpostavljala da su najbolje znali što je potrebno. Osim toga, nije bilo nikakvih objašnjenja tipa "Zašto" iza 5S kako bi zaposlenici razumjeli princip.

Mislite li, dakle, da je došlo do promjene u stavovima, mentalitetima i navikama zaposlenika? Da definitivno. Neki od njih su:

1. Stav nepovjerenja menadžmenta je porastao. Očigledno, menadžeri nisu imali na umu najbolji interes zaposlenika. Mora imati skriveni motiv za ono što rade, jer to uopće nije pomoglo zaposlenicima.

2. Razvijen je način razmišljanja da će uprava nametati stvari zaposlenicima, a ne raditi za njih ili s njima. Nedostatak uključenosti radnika učvrstio je ovaj način razmišljanja koji je napravio dalji napredak Lean-a teškim. Ovo, zajedno s faktorom nepovjerenja, praktički je skrenuo s Lean putovanja ovu kompaniju na par godina.

3. Navika skrivanja stvari postala je istaknuta. Stvaranje zaliha i alata, postavljanje alata u osobne ormariće i skrivanje bilo čega što je zaposlenik mislio da će se izbaciti kasnije postao je uobičajen. Opet, to je rezultat stavova i razmišljanja iznad. I ne samo da su stvari bile skrivene, već su zaposlenici pružali otpor na Standardizirani rad kada su uvedeni standardni operativni postupci (SOP). Prilikom promatranja bili su usklađeni, ali kad upravljanje nije bilo oko njih, učinili su što su htjeli. Možete li pogoditi jesu li zaposlenici bili uključeni u pisanje SOP-ova?

Nakon nekoliko godina kada se nisu mogli pomjerati naprijed i preći puno na njihovom Lean putovanju, ova kompanija je odlučila zaposliti nekoga puno radno vrijeme za provedbu Leana. 5S je ponovno naglašen, ali na drugačiji način. Provedene su revizije, ali nisu korištene da kažnjavaju pojedince ili odjele, već kao prilike za poučavanje o tome zašto je važan 5S.

Nakon otprilike godinu dana, 5S se počeo poboljšavati i postati dio jezika i navika zaposlenika. Čak su počeli isticati dijelove u revizijama koje su trebale biti dio područja za dalje poboljšanje. Iako su neki bili još uvijek skeptični, navike zaposlenika poboljšale su se, iako u nekima i dalje ostaje temeljni stav nepovjerenja. To je izazvalo pozitivno nadmetanje tokom Događaja Kaizena (Kaizen events), stvaranja VSM-a ( Value Stream Mapping) i Standardnog rada. Sve negativno se moglo svesti na minimum ako je 5S bolje razumljiv i implementiran u početku.

Je li 5S način za početak vašega Lean putovanja? To ovisi o tome kako se provodi i doživljava iz perspektive zaposlenika.

Prijevod je doprinos Targer Engineering & Consulting


06.11.2018 15:35